가맹점이 늘어날수록 어긋나는 원가율, 원인은 따로 있다

가맹점이 늘어날수록 어긋나는 원가율 공식

가맹점이 5개일 때는 문제 없이 맞아 떨어지던 계산이 50개를 넘어가는 순간부터 이상하게 어긋납니다. 분명 같은 표준원가를 적용했는데도 매장마다 실제 원가율이 제각각 달라 혼란을 겪는 일, 프랜차이즈 확장 과정에서 흔히 마주하는 딜레마입니다. 똑같은 레시피와 메뉴얼에도 불구하고 왜 이런 차이가 발생하는 걸까요? 오늘은 그 엇갈리는 원가율의 원인을 하나씩 짚어보겠습니다.

원가율과 마진율, 다시 짚어보기

원가율, 얼마나 알고 계신가요?

💡 원가율이란 무엇일까요?

원가율은 판매가 대비 재료 원가가 차지하는 비율이에요.

원가율 공식은 아래와 같습니다.

• 원가율(%) = 재료 원가 ÷ 판매가 × 100

예를 들어 판매가 1만원짜리 메뉴에 재료 원가가 3,500원이라면 원가율은 35%가 됩니다. 업종별 평균을 보면 한식은 30%, 일식·중식은 35%, 카페는 25% 정도예요. 그런데 원가율을 다룰 때 자주 놓치는 부분이 있어요. 아래를 보시면 원가율이 꾸준히 관리해야 하는 지표라는 것을 잘 아실 수 있을거예요.

• 원가와 판매가 중 한쪽만 부가세를 포함하거나 빼면 원가율이 실제와 다르게 나옵니다.

  판매가는 보통 부가세가 포함된 금액이지만, 매입 원가는 세금계산서상 부가세를 뺀 공급가액으로 잡아야 정확해요. 매입세액은 나중에 공제받는 돈이라 실제 원가가 아니기 때문입니다. 그런데 담당자에 따라 매입가를 부가세 포함 그대로 원가에 넣기도 해요. 재료 원가 3,500원(부가세 별도), 판매가 11,000원(부가세 포함)인 메뉴라면, 공급가액 기준 원가율은 31.8%지만 부가세 포함 금액(3,850원)으로 계산하면 35%가 나옵니다. 계산 기준 하나로 3%p 넘게 차이가 벌어지는 거죠.

• 원가율이 낮다고 무조건 좋은 메뉴는 아닙니다.

  조리 시간이 오래 걸리는 메뉴는 재료비는 적어도 인건비가 그만큼 늘어나기 때문입니다. 삼계탕처럼 오래 끓여야 하는 메뉴는 원가율이 25%로 낮아도, 조리에 매달리는 시간이 길어 실제로는 인건비 부담이 더 큽니다. 반대로 원가율이 40%인 메뉴라도 손질과 조리가 5분 안에 끝나면 회전율과 인건비 측면에서 더 남는 장사일 수 있어요. 원가율만 보고 메뉴 구성을 짜면 이런 차이를 놓치기 쉽습니다.

• 원가율은 한 번 정하면 끝나는 숫자가 아니라 재료 시세에 따라 계속 움직입니다.

  원가율만 보고 판단하면 안 돼요. 상추나 대파처럼 가격 변동이 큰 재료가 들어간 메뉴는 한 달 사이에도 원가율이 몇 %p씩 바뀔 수 있습니다. 실제로 상추는 폭염이나 폭우가 겹치는 여름철엔 도매가가 평소보다 2~3배까지 뛰기도 해요. 이런 재료가 들어간 메뉴는 시세가 오른 달엔 원가율이 순식간에 5%p 이상 오를 수 있습니다. 그래서 원가율은 분기 단위가 아니라 매입 주기에 맞춰 자주 들여다봐야 하는 숫자예요.

마진율은 어떻게 계산하나요?

💡 마진율이란 무엇인가요?

원가율과 짝을 이루는 개념이 마진율이에요. 1에서 원가율을 뺀 값이라고 생각하면 됩니다. 공식은 아래와 같아요.

• 마진율 = (판매가 - 원가) ÷ 판매가 × 10

그런데 실무에서는 마진율 자체를 계싼하는 것보다, 원하는 마진율을 먼저 정해두고 거기에 맞는 판매가를 역산하는 경우가 훨씬 많아요. 원가 1,000원짜리 재료로 마진 30%를 남기려면 얼마에 팔아야 할까요? 이럴 땐 아래 공식을 씁니다.

• 판매가 = 원가 ÷ (1 - 마진율)

예를 들어 마라탕 한 그릇에 들어가는 재료인 육수, 고기, 채소, 면 등의 원가를 모두 합쳤더니 3,000원이 나왔다고 해볼게요. 이 메뉴에서 마진율 65%를 목표로 한다면 판매가는 3,000 ÷ (1 - 0.65), 즉 약 8,571원이 됩니다. 실제로는 여기에 100원 단위를 맞춰 8,500원이나 9,000원으로 가격표를 정하는 식이에요.

💡 잠깐! 기획 마진율과 실제 마진율은 같을까요?

마진율은 메뉴를 만들 때 정가 판매를 가정하는 기획 마진율과 프로모션 등을 반영한 뒤 실제로 남는 실제 마진율이 있습니다. 이 둘을 구분하지 않으면 문제가 생겨요. 프로모션이 잦은 달에도 처음 잡아둔 기획 마진율만 보고 안심하는 경우가 많습니다. 그러다 정작 통장에 남는 돈은 그보다 훨씬 적을 수 있어요. 이런 이유 때문에 정가 기준으로 잡은 숫자와 실제로 남는 숫자를 따로 봐야 합니다.

가맹점 1개 vs. 50개, 무엇이 달라질까요?

관리하기 용이했던 가맹점 1개

가맹점이 하나일 때는 방금 살펴본 원가율과 마진율은 관리할 수 있는 수준이었어요. 재료 시세가 좀 올라도 사장님이 직접 메뉴판을 보고 가격을 조정하면 됐고, 폐기가 늘어날 것 같으면 그날 바로 발주량을 줄이면 그만이었습니다. 원가율이 며칠 흔들려도 사장님 한 명이 매일 눈으로 확인하면서 금방 따라잡을 수 있는 규묘였던 거죠. 문제가 없었던 게 아니라, 감으로 대응이 가능한 크기였던 겁니다.

가맹점이 50개를 넘으면 벌어지는 매입 단가 차이

가맹점이 50개를 넘어가면 상황은 달라져요. 가맹점마다 거래하는 매입처가 다릅니다. 발주를 결정하는 담당자도 제각각이에요. 그러다보니 같은 재료라도 개망점별로 들여오는 단가가 벌어지기 시작합니다. 본사가 아무리 표준원가를 촘촘히 짜둬도 소용없어요. 현장에서 실제로 적용되는 원가는 가맹점마다 다르기 때문입니다. 실제로 같은 메뉴인데 가맹점별 원가율이 5%p 넘게 벌어지는 경우도 드물지 않아요. 사장님 한 명이 감으로 챙기던 방식은 가맹점 수가 50개를 넘어서면서 한계를 드러냅니다.

문제는 여기서 끝나지 않아요. 원가율과 마진율이 가맹점마다 제각각입니다. 이건 결국 같은 메뉴에 들어가는 재료의 양이나 품질도 가맹점마다 다르다는 뜻이에요. 어떤 가맹점은 정해진 레시피대로 재료를 다 넣어요. 반면 원가 부담이 큰 가맹점은 알게 모르게 재료를 줄이거나 저렴한 대체재를 쓰게 됩니다. 그러면 같은 브랜드, 같은 메뉴인데도 맛이 가맹점마다 달라져요. 손님은 그 차이를 금방 알아챕니다. 한번은 넘어가도 두번째부터는 다릅니다. 다른 가맹점을 찾거나 아예 발길을 끊게 되는거죠.

가려졌던 원가율, 이제는 다르게 봐야 할 때

왜 지금까지 이 괴리가 안 보였을까

그런데 이상하죠. 가맹점마다 원가율이 이렇게 벌어지고 있다면, 본사가 진작 알아챘어야 하는 거 아닐까요? 문제는 대부분의 본사가 아직도 엑셀이나 수기 보고서로 가맹점별 원가율을 취합한다는 데 있어요. 가맹점에서 매출과 재료비를 정리해 본사에 보내면, 본사 담당자가 그걸 다시 취합해서 한 달에 한번 정도 확인하는 구조인거죠. 이런 방식으로는 문제가 생긴 시점과 그걸 알아채는 시점 사이에 최소 한달의 간격이 생깁니다.

가맹점 수가 늘어날수록 이 간격은 더 벌어져요. 가맹점이 10개면 취합에 하루 이틀이면 됐지만, 50개가 넘으면 서식도 제각각이고 누락되는 자료도 늘어나면서 취합 시간과 오류 가능성이 같이 커집니다. 그러다 보니 본사는 결국 전체 가맹점의 평균 원가율만 보고받게 되는 경우가 많아요. 평균 30%로 정상 범위 안에 있으면, 그 안에서 어떤 가맹점은 25%, 어떤 가맹점은 40%로 벌어져 있어도 눈에 띄지 않는거죠.

그렇다면 어떻게 관리해야 할까

방법이 없지는 않습니다. 표준 레시피 카드를 만들어서 가맹점 별로 실제 사용량과 대조해보는 것부터 시작할 수 있어요. 또, 원가율 점검 주기를 한달에 한번이 아니라 매주, 혹은 매입이 들어올 때마다 확인하는 구조로 바꾸는 것만으로도 이상 신호를 잡아낼 수 있습니다. 문제는 가맹점 수가 늘어난 상태에서 수기로 계속하기는 어렵다는 거에요.

결국 근본적으로 들여다봐야 하는 건 가맹점마다 다른 매입 구조예요. 같은 재로를 가맹점마다 다른 곳에서, 다른 가격에 들여오는 한, 아무리 점검 주기를 당겨도 원가율 편차는 계속 반복될 수 밖에 없거든요.

마트프로는 프랜차이즈 본사가 가맹점 전체의 매입을 하나의 구조로 표준화할 수 있도록 식자재 유통을 지원하고 있습니다.

가맹점 단위에서 본사 단위로 관리 체제를 바꿔야 할 때

결국 가맹점마다 벌어지는 원가율 편차는 계싼법의 문제가 아니라, 가맹점 각자가 알아서 관리하던 방식 자체의 한계였던 거에요. 매장 하나하나가 따로 움직이면 본사가 아무리 좋은 기준을 세워도 현장엥서 그대로 지켜지는지 확인할 방법이 없거든요. 그래서 이제는 가맹점 단위가 아니라 본사 단위에서 전체를 들여다보는 체제로 바꿔야 할 때예요. 그 체제를 구체적으로 어떻게 만들 수 있는지는 '가맹점 50개부터 차액가맹금이 샌다? 프랜차이즈 사입 관리의 모든 것'에서 이어서 다뤄보겠습니다.